体制创新：广播媒介发展的保障
体制创新是我国广播媒介发展的保障。大致而言，广播媒介的这种体制创新主要包括对旧有管理体制的改革和对新的经营机制的尝试两个部分。
1.1
对旧有管理体制的改革
我国广播媒介对旧有管理体制的改革主要体现在对传统“中心制”的改造和对新的“频率制”的完善上。
1.1.1
改造“中心制”
图 1 传统的“中心制”管理体制图①
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所谓“中心制”是指以广播电台总台为中心统一进行经营和管理的方式（见图
1），它最早出现并普遍应用于各地的人民广播电台只有一套节目或者刚刚创办系列台，在内部机构上采用节目采、编、播、经营分离的方法，下设采编部、专题部、播音部、广告部、技术部、行政部等二级部门，由总台统一进行经营管理，这是初级形态的“中心制”。目前仍然有不少市场化程度不高的市地级电台还在沿用这种管理体制。有意思的是，近三四年来，随着各广播电台的频道专业化改革，以“中心制”为特点的管理体制又开始以新形态复出了。不少市场化程度很高的广播电台出于管理效率和经营效益方面的考虑，又“复古”了
“中心制”管理。新时期“中心制”的特点是以频道作为播出窗口，由集团或电台统一组织各部门进行节目生产以及播出,以便对节目和广告经营进行集约化，广告经营由“拉”广告向营销策划转变，因而广告部门的职能转化为全面管理、营销策划。所以，对传统的“中心制”进行改造被提上了议事日程。
“中心制”这种管理体制采用的是资源集中化管理，其管理优势明显。第一、构建了天然的资源共享平台，使有效实施资源整合成为现实。其中包括硬件资源，如采编器材、通讯工具等设备仪器；软件资源如信息资料库、新闻资源等；人力资源，如可以根据栏目需要随意调动合适人选投入生产一线，有效促进全台人员的合理流动；财产资源，可进行统一成本核算，调配资金、集中资本进行大的策划运作。第二、使统一宣传编排管理成为现实。可以进行大宣传、大规划、大策划等操作，在这种管理模式下，不必为各频道能否实现编委会的宣传意图而操心，编委会达成的宣传意图能一步到位（见图 2）。
图 2:改造后的“中心制”管理体制图②
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作 |
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然而，采用“中心制”也存在着致命的缺陷。这种管理体制主要以节目生产为中心，专注于宣传任务和节目生产控制，集团内部同时期只保留一个市场主体，难以形成竞争机制和激励机制。集团经营目标的达到只能单纯依靠内部的思想教育、行政调控、经济奖惩，无法用市场的目标、市场的压力为内部管理增添活力，使员工积极性得不到提高。
1.1.2
完善“频率制”
“频率制”指在总台的整体利益统筹下，实现台与频率的分级运营，以频率为管理或核算单元，专注于频率产品的专业化和品牌化，使频率成为独立运作的经济实体（见图 3）。
图 3 “频率制”组织结构图①
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这种管理体制产生于 80 年代后期，当时大部分广播媒介发展到了两套节目以上，而这时的广告经营仍处于以“拉”广告为主的粗放型经营阶段，一些广播电台开始意识到“中心制”管理格局下存在的种种矛盾。如新闻采编与广告经营部门相脱节，各自只关注自己的局部事务，节目部门会质疑广告部门的业务能力，而广告部门会抱怨节目部门没有市场意识，二者难以达成统一目标。这时候有必要将节目与广告经营相捆绑，“频率制”管理体制应运而生。它由以下部门组成：其一、总台直接管理的部门只有行政部门、广告中心、技术中心。总编室和统一的新闻中心视电台的规模可有可无，在这个格局中，总台直接主管的广告部门职能较以前“中心制”下的职能有了很大转变，仅负责广告价格的审定和广告播出的监管，而具体的广告经营业务则落实到了各频率下级的广告部身上，总台与各频率签订年度经济目标责任书，提出对每个频率经济创收目标、运营成本、利润等方面的具体要求。总台依据广播媒介总体发展目标，进行宏观调控和规范管理，着重进行制度建设，以激发各频率职工的工作积极性。其二、各频率分别设立新闻部、节目部、广告部、行政部。有些规模较小的频率没有行政部门，其职能由总台行政部统一承担。这个层别的广告部具体分担该频率的广告经营业务，努力与节目部配合，实施广告策划，为频率创造经济效益。
“频率制”的优势表现在：第一、促进了广播媒体的市场化进程。“频率制”打破了总台的统一经营格局，以频率为独立的经营实体，明确以盈利为目的。各频率为了完成指定经营指标，会有意识地面向市场制作节目策划经营，改变了以前广播节目闭门造车的局面，是广播在市场化改革中的一大进步。第二、打通了采编与经营的阻隔，使其在共同面向市场中展开合作。有效避免了“中心制”下节目制作与广告经营处于完全分离的状态，使采编和广告经营人员共同面临着市场的压力，为了完成经营目标，他们势必团
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结合作实现一致利益。第三、竞争体制提高了员工的积极性。“频率制”下总监有了一定的生产经营自主权，而各频率间竞争的加剧也促进了员工的工作积极性。
当然，其弊端也比较明显：第一、制约了资源的有效利用。各频率画地为牢资源独享，分割了宣传资源，造成的是“小诸侯”强烈的地盘意识，达成共享难度很大，无论是硬件还是软件的资源利用率都很低。第二、人员扩张，容易形成人浮于事。据统计，在企业中一线生产人员比例达到 70％以上是比较合理的比例。然而采用“频率制”管理后，各频率拥有自己的采编队伍、行政队伍、广告队伍，形成了各频率“小而全”的生产格局，尤其是非生产人员大量增多，无形中加重了电台的负担。第三、从节目编制的角度说， 节目制作权和财权都掌握在频率手中，资本分散，难以集中进行大策划和大制作。第四、诸侯并存，相互比拼。频率为了完成既定的经营任务，往往在广告经营上互相压价，争夺广告资源，影响了电台的整体形象和利益。而要避免以上弊端，借鉴“中心制”的长处， 对“频率制”进行完善是当务之急。
总之，从以上分析可以看出，我国广播电台的管理体制经历了一个由“中心制”向“频道制”转变， 继而又回到“中心制”的过程。并且在可以预见的将来，如果市场化程度进一步提高，电台所在地广告公司发展良好，大部分广告可以实行广告公司代理经营，那么重新回到“频率制”又将是大势所趋，而与以前“频率制”不同的是，广告业务将从各频率剥离出去，由专业的广告公司代理经营。
1.2 尝试新的经营机制
对我国传统的经营机制进行改革，并尝试新的经营机制，也是我国广播媒介体制创新的表现形式。由于历史原因，我国的广播电台尚未在真正意义上与市场全面接轨，广播经营基本上还停留在经营广告的初级层面，有些电台还在维系着传统的广告业务员“拉”广告的经营模式，另有部分电台却已经开始了市场化的探索或实践，不停地进行着经营机制改革。因而尝试新的经营机制对我国广播媒介而言，其重要性决不亚于对管理体制的改造。总体上说，我国广播媒介经历了由“自营”模式向“自营与代理”混合模式的过渡，正在向“代理公司承包经营”模式转变。
1.2.1
从“自营”模式到“自营与代理”混合模式
自营模式是指广播电台自己设立专门的广告部门，广告经营业务主要由自己的营销队伍（业务员）完成的一种经营模式。广告部直接面向广告客户，甚至于上至台长，下至记者、主持人都一定程度地面向客户，向他们售卖广告时间或者共同举办节目。目前自营模式在地县级的广播电台还有一定程度的存在。
实行自营与公司代理混合经营模式是目前大部分广播电台的选择，即电台频率在引入代理制的同时，
还有一部分广告业务仍然保留在电台内自营，同时采用代理制和自营方式经营广告业务，这也是广播电台在迈向广告代理制的一种过渡形式。采用这种模式有几个方面的原因：其一、有些广播媒体的市场化程度还不高，难以放开手脚把广告经营业务完全社会化，或者说还没有采用代理制的经营意识；其二、有些电台出于对频率资源充分利用的考虑，认为保留部分自营对频率有利，比如一些频率把自营的重点放在软广告或特约节目，需要节目和主持人的配合；其三、长期以来广播广告播出费便宜，代理费不高，难以调动广告公司的积极性，这也减缓了完全实行代理制的进程。
虽然近年来广播广告的营业额每年以两位数的速度增长，广播的影响力也随着汽车保有量的增长和移动人群的增加而日益攀升；同时大部分电台实施了经营频率化改革，但真正进行完全的公司代理制改革，
把广告经营社会化的电台还屈指可数。
1.2.2
“代理公司承包经营”模式
这种经营模式又叫广告代理制。在这种模式下，媒体自身的营销队伍基本退出一线经营，转为开展营销管理、市场研究等工作，而由广告代理公司全权负责广告营销，媒介与广告代理公司结成双赢的合作关系。一些市场化程度较高的广播电台纷纷开始尝试或大范围采用这种模式。其主要的代理方式有：
图 4 中国广播电台广告代理制的主要模式①
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广告代理制类别 |
广播电台及频率 |
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独家代理 |
独家年度代理 |
上海东广新闻台 & 都市 792 |
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独家买断式代理 |
中央台音乐之声、经济之声、都市之声 国际台的 Easy FM 和 Hit FM 、广州经济环保频率 |
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内代理 |
广东珠江经济频率 |
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多家代理 |
广东城市之声 |
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多家分行业代理 |
北京台、广州金曲广播、佛山台 |
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类别代理 |
江苏“交广网” |
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在上图中，“代理公司承包经营”模式可分为独家代理、多家代理两种。独家代理又可分为独家年度代理、独家买断式代理和内代理两种。独家年度代理指广播电台某频率按照年度与广告代理公司签订合约， 每年规定具体的经营指标以及代理公司必须向频率交付的费用。独家买断式代理指完全实行节目制作与广告经营相剥离，具体方式是整个频率的广告经营全盘交给一家代理公司，双方之间确定经营底线，频率出让广告经营权，代理公司需上交的利润在合约期内按照一定比例逐年递增。这是近几年出现的新型代理方式。而内代理则是由电台内部的广告部门翻牌成为广告公司，对电台频率进行广告代理。一方面便于电台控制广告经营，另一方面也希望借此引入公司化、市场化运作，激活台内广告经营。但是，由于广告公司与电台关联过密，也存在市场化程度不够等问题，而且电台对于这些广告公司的政策倾斜，也限制了台外其他广告代理公司的进入，真正的广告代理制也就难以发展起来。
多家代理模式包括多家分行业代理和类别代理两种类型。就前者而言，多家分行业代理 指广播频率将广告客户按照行业划分为几大类，将不同行业的广告业务分别交给多个广告代理公司代理，即广告公司不是代理某个频率的广告，而是集中代理多个频率中同一行业的广告。总台对广告经营额度进行宏观调控， 而广告代理公司则需按照协议规定完成年度广告定额。这种代理模式是广播领域专业化程度比较高的一种广告代理模式。通常，一旦签订代理协议，就由该广告公司全权代理该类广告业务，电台不得将相同的广告代理商资格授予该公司以外的其他广告经营者。这样，广告客户和广告公司之间就形成了一对一的关系。北京人民广播电台是典型的采取“分行业代理制”的电台，通过这种方式，将各专业广播的分散经营扩大到全台的分行业经营，减少内耗，形成了对外竞争的合力。对类别代理来说，其核心理念是模糊行业代理公司与非行业代理公司之间的界限。它所采取的两个措施：一是将原先的行业划分进一步粗略化，改用大的“类别”概念，尽可能的让更多的小广告公司参与其中；二是采用累计代理法，电台与所有的类别代理公司与非类别代理公司都不签跨年度合同，普通代理公司代理广告的量累积到一定的额度就给予一些价格优惠政策。
以北京人民广播电台为例。为了对广告经营实行有效管理，北京电台坚守“不养业务员”的经营理念。从 1993 年开始，北京电台就开始尝试实行广告代理制。最初采用的是独家买断式代理，即将各个频率的广告经营分别全盘交给不同的广告公司，实行“统一管理，分散经营”。但是在这种经营格局下，各广告代理公司往往为了积累业绩而争抢同一家客户，为打败竞争对手，甚至常常进行降价让利，造成了严重内耗。
为了解决这一问题，北京电台即时调整思路，于 1999 年开始在“北京交通台”局部尝试实行分行业代理。将交通台的业务分为房地产、餐饮、汽车、商业、建材等八个行业，分别交给八家广告公司代理。经过 3 年的执行，交通台的广告额超过了北京电台广告总额的一半。“分行业思路”在实践中证明是切实可行的。
从 2004 年开始，北京电台正式将“分行业代理”思路在整个电台范围内推广，将 7 个专业台的广告
进行整合，细化分出了
35 个行业，通过招标选择了 35 个代理公司，这个举措在全国来说都算独树一帜的创举。通过此方式，一方面，打破了各台之间的营销壁垒，有效平衡了各台之间的经营差距，每个代理公
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司要顾及所有专业台，他们开始想办法向已有客户推荐比较冷门的频道；另一方面，有效扩大了某些行业广告的投放量，比如金融类广告一直是交通广播和经济广播的主要收入来源，很少在新闻频道投放，在 2004 年却意外地突破了 200 万元的投放额。原因在于金融类代理公司在向客户做投放推荐时考虑到了新闻台。