你有没有和这种人一起待过，他们总是试图要赶着再多做一件事情？这样的人明知道离会议开始只剩10分钟了，而去会场就需要10分钟，却还要坐下来回复几封邮件才出发；或者他们会答应在周五前准备好一份报告，即便在同一天还有一项重要工作必须按期完工；或者他们可能会答应周六晚上参加表亲的生日派对，即便在同一时间还有演出要去看。这种人的逻辑就是我可以两者兼顾，因此根本不考虑取舍。而更重要的问题是，这种逻辑是错误的。最终，他们要么开会迟到；要么在最后期限那天一项工作或者两项都无法交工（或者两项工作都完成得很不好）；要么参加不了表亲的生日派对，要么没去看演出。在现实中，接受任何一个机会都无疑需要你舍弃其他几个机会。
取舍是真实存在的，无论是在个人生活还是在职业生涯中都是如此。如果不接受这样的现实，我们就注定会像大陆航空公司一样，受困于“横跨战略”中，被迫毫无选择地牺牲一些收益，而这可能不是我们主动设计的。
雷曼兄弟前首席财务官艾林・卡兰（Erin
Callan）在写给《纽约时报》的一篇很有深度的专栏文章中，讲述了她为不加选择地进行取舍而做出的牺牲。她这样写道：“我一开始时并不打算把自己的全部精力都投入到工作中去。但是，慢慢地就变成这样了。每过一年，都会有些略微的调整，这成了新的常态。开始时，我在周日会花半小时来整理电子邮件、工作事项清单和日程表，这样周一早上就会变得轻松一些。后来，我每周日要工作几个小时，再后来就变成了整天。工作与生活之间的界限渐渐消失了，最后只剩下了工作。”她的故事揭示了一个至关重要的真理：我们要么自己做出艰难的选择，要么允许其他人――不论是我们的同事、老板还是客户，替我们作决定。
我在工作中注意到公司高管是对取舍现实性接受程度最差的人。我最近接触了硅谷一家市值400亿美元的公司的首席执行官。他跟我分享了他刚刚编写的，准备向全公司宣布的公司价值宣言：我们珍视激情、创新、执行和领导力。
这份宣言的问题之一就是，有谁会不珍视这些？另一个问题是，它并未告诉员工公司最珍视的是什么。它没有向员工指明，在这些价值观发生冲突的时候，他们应该选择什么。一些公司宣称自己的使命是平等地服务所有利益相关者――客户、员工、股东，这其中也存在类似问题。宣称对所有相关人士都同等重视就会给管理留下难题，因为没有明确指出若要对自身所服务的人群进行权衡取舍，我们该如何选择。
与之形成对照的是，强生公司成功地从1982年的一场灾难性氰化物谋杀丑闻中东山再起的故事。当时，强生公司占有37%的市场份额，泰勒诺是其最盈利的产品。那时，有报道称有7人服用泰勒诺后死亡。经调查发现，是装药的瓶子被动了手脚。强生公司该如何作出回应呢？
这个问题极其复杂。他们的首要工作是召回药店货架上的全部泰勒诺产品以保障客户安全呢？还是通过危机公关来控制损害并防止股东抛售公司股票？又或者是第一时间安慰并补偿受害人家庭？
幸运的是，他们有自己的信条：当时的公司董事长罗伯特・伍德・约翰逊（Robert Wood Johnson）曾于1943年写下一则宣言，被全文刻在了强生公司总部的一块石头上。与大多数公司使命宣言不同，这则信条对公司的组成人员进行了主次排序：客户第一，股东最后。
结果，强生公司迅速决定召回全部泰勒诺产品，即使这将会对公司造成巨大损失（据报道，涉及金额高达1亿美元）。是选择客户的安全还是1亿美元？这不是一个可以轻易做出的决定。但是，公司的信条让他们对“什么是最重要的？”这个问题没有任何疑问，并促成了一次艰难的取舍。
我曾与一个管理团队合作过，他们在安排事情的优先次序方面需要一些指导。当时，他们正纠结于确定5个最重要的项目，让他们的科技部门在下一个财年中完成，其中一名经理人对此尤其苦恼。她坚持要确定18个“最优先”项目，我坚持让她只选5个。她带着清单回到了自己的团队，两周后回来时带来了她努力精简后的版本――只减少了1个项目！（我一直很想知道那唯一一个被精简掉的项目为什么没有达到标准。）由于拒绝作出取舍，她最后把应该用于5个项目上的时间和精力摊到了17个项目上。不出所料，她没有取得理想的结果。她的逻辑是：我们可以搞定一切。很显然，事实不是这样的。
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