所谓战略，就是如何作出选择及取舍。它意味着通过慎重选择来实现不同。
――迈克尔・波特
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象一下，你可以回到1972年，对每个标准普尔500指数的公司进行一美元的投资。到了2002年，哪家公司会给你带来最大的投资收益呢？是通用汽车？IBM公司？英特尔公司？根据《货币》杂志以及内德・戴维斯研究集团（Ned
Davis Research）所做的分析，上述答案均不对。
正确答案是西南航空（Southwest Airlines）。这一答案实在令人大跌眼镜，因为航空业的利润是出了名的差。但是，赫布・凯莱赫（Herb Kelleher）领导的西南航空却年复一年地创造了靓丽的财务业绩。赫布的精要思维就是其商业成功的关键所在。
我曾参加过一次关于赫布商业战略的访谈活动。这项活动在很多方面亮点频出，但是当赫布开始谈及他在西南航空是多么谨慎地进行权衡取舍时，我不禁竖起了耳朵。他们公司不是所有的航线都飞，而是只提供点对点航线；不是抬高价格来覆盖餐食成本，而是决定不提供餐食；不提前分配座位，而是让乘客登机后挑选座位；不向客户推销炫目的头等舱服务，而是只提供普通舱服务。这些权衡取舍无一来自默认设置，而是通过精心设计做出的。每一项都是深思熟虑的商业战略中的一部分，用以降低成本。但是有些客户想要去往更多的目的地，想要购买昂贵的飞机餐等，公司这样做难道就不怕失掉这些客户吗？是的，但是赫布完全了解自己公司是一家什么样的公司――一家低成本的航空公司，也知道自己公司不是一家什么样的公司。这些都体现在他所做的权衡取舍中。
还有一个例子，也体现了赫布在工作中对精要思维的运用。他说：“你必须审视每一个机会，然后说，‘不，我很抱歉。我们不想做那么多件不同的事情，如果它们对我们努力要实现的那个最终结果没有太大贡献的话’。”
开始时，很多评论家、反对者和其他认为这种方法不可能成功的非精要主义者对西南航空进行了猛烈抨击。谁会在心智正常的情况下选择一家只飞往部分目的地且不提供餐食的航空公司，不管机票价格有多么便宜？然而，若干年后，西南航空的成绩就开始显山露水了。同业竞争者注意到了西南航空利润飙升并开始仿效他的成功做法。但是，他们并未全盘采用赫布的精要方法，而是采用了哈佛商学院教授迈克尔・波特（Michel Porter）所称的“横跨战略”。
用最简单的词来解释，横跨就是指继续原封不动地保留自己的现有策略，与此同时也试图采用竞争对手的策略。当时，这方面最明显的例子莫过于美国大陆航空公司（Continental Airlines）的做法。他们将自己新的点对点服务称为“大陆航空的小大陆”。
大陆航空采用了西南航空的一些做法，比如降低机票价格、取消飞机餐供应、停止头等舱服务、增加航班频率。但问题是，由于仍然保留着现有的商业模式（大陆航空的“小大陆”服务模式仅针对该公司的一小部分航班），所以运行效率并不高，不足以支撑他们在价格竞争上获得优势。因此，他们不得不在其他方面降低成本，最终导致了服务质量的下降。西南航空在关键性战略领域做出了理智、慎重的权衡取舍，而大陆航空只是迫于无奈才牺牲了一些收益，它们并不是公司连贯性战略的组成部分。根据波特的观点，“战略定位若要持续，必须同其他定位之间进行取舍”。企图同时运用两种水火不容的战略，最终削弱了大陆航空的竞争能力。
这种横跨战略让大陆航空付出了昂贵代价。由于航班延误，他们损失了数亿美元，而且按照波特的说法，“航班晚点和取消引发的投诉抱怨高达每日一千次”。公司总裁最后被炒了鱿鱼。无视取舍问题对于公司来说无异于做出了一种可怕的战略，对于个人来说也是如此。
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