苏宁：宜换“圈地”为‘精耕”
案例介绍
跑步前进，13年实现
两次“三级跳”
苏宁电器连锁集团从创建之初的单一产品单一品牌的零售商，迅速发展成为全国著名的家电销售集团，它的战略战术为媒体和公众所关注、研究。本文从战略层面分析苏宁品牌建设的得失成败，因为品牌建设远不仅是做广告和宣传就可以完成的。
至2003年12月26日（也是毛泽东诞辰110周年的日子），苏宁电器连锁集团走过了整整13年。在短短13年的时间里，苏宁从一个名不见经传的单一空调专营店发展成综合家电销售的“大鳄”，到现在成为3C电器（即computer，communication，Consumer Electronics）经销的“寡头”之一，其“革命根据地”也从老家南京扩张到华东乃至全国，从而实现了经营产品与连锁规模两个层面的“三级跳”。在全国范围内，苏宁的影响渐呈“炼原”之势。
品类的拓展和延伸
从空调到综合家电到信息家电，苏宁经营的品类一直在不断拓展和延伸。
1990年，凭借10万元的启动资金，苏宁与春兰集团合作，专门出售春兰空调，走上了专业化经营之路。1992年，苏宁在中国家电营销领域向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠、稳定货源的厂商合作全新模式。正是在这种策略下，1993年的空调淡季，苏宁以预付款的代价，从春兰和华宝那里拿到了极为优惠的条件。当旺季到来时，便开始冲击市场，引起南京八大商场的联手封杀。但在这场被称作“计划经济联合舰队”对付“市场经济小制板”的商战中，苏宁依靠创新经营，团结了生产厂商；通过价格优势，赢得了消费者，并因此突破重重“封锁”，获取了“空调大战”的胜利。经此一战，苏宁声名鹊起，成为家电营销领域的一颗“明星”，其影响开始突破地域限制，进入了全国公众的视野，
“苏宁现象”甚至成为高校营销教材上的案例。次年，苏宁空调销售额达5.6亿元，一举摘取了中国最大空调经销商的桂冠，进一步树立起空调销售“大户”的形象。其后连续几年，苏宁一直是春兰和华宝两大国内空调品牌的全国最大的销售商，苏宁还第一个将日本品牌——三菱和松下在中国生产的空调导入市场。1999年，苏宁年销空调100万台，销售额超过30亿元，稳稳占据了空调销售全国第一强的位置。
一方面源于空调市场供过于求、行业利润下降影响商业盈利的压力，一方面源于曾经的生产厂商“封杀大户”的阴影，更鉴于单一产品路线的狭窄与综合家电的整体效应，1999年12月，苏宁实施战略转型，其标志是位于淮海路上的苏宁电器大厦成功开盘。在最紧俏的商业圈，苏宁自主投资兴建的18层电器大厦，一楼至五楼的电器商场营业面积近万平方米，在当时华东地
区堪称首屈一指。这是一个真正意义上的电器王国，几乎集中了全国所有的名牌电器产品，小家电、黑色家电、白色家电、通讯产品、电脑设备，一应俱全。2000年，苏宁连锁的品类经营全部完成了从单一空调产品到综合家电的全面升级。
随着经济的发展，通讯产品与电脑不再是奢侈品，而是开始普及，进入普通百姓的家庭。综合IDC、CCID、SINO-MR的调研结果发现，2003年，中国的手机市场规模约有1079亿元人民币，出货量达到10300万台；2004年这两组数字更分别达到1622亿元和13450万台（《中国网友报》，2003-02-24）。而据赛迪顾问发布的2003年上半年PC市场分析的报告显示，2003年上半年中国PC市场销售量为514.45万台，市场销售额为386.03亿元，预计2003年下半年中国PC市场的销售量将达到640万台，比2002年同期增长17.3%。面对这样一个蕴含有巨大商机的市场，苏宁当然不肯错过，在“国美”等率先进入3C市场之时，苏宁也开始运用经营传统家电的手段，把手机引进商场，形成3C模式维形；然后再把电脑等信息电器也纳入连锁体系，构建成苏宁3C电器基本体系。到2003年3月15日，苏宁更是一鸣惊人，做出重大举措一—在南京的商业重地山西路建成了号称“亚洲最大”的3C旗舰店。其后，苏宁又将3C经营模式克隆到广州、深圳、北京等市场，先后新开和改造了一批连锁店，实现了从传统家电到信息家电的转变，引起媒体的大力追捧。
苏宁甚至已经在计划突破家电经营，转而进军连锁超市，经营综合百货，争取在2005年左右成为中国商业连锁总冠军已经被排上苏宁的发展日程。
向全国的连锁布局
与经营品类不断拓展相适应，苏宁在连锁的地域扩张上也是高歌猛进，跑马圈地，到现在已经初步完成了在全国的战略
部署。
1996年3月28日，苏宁第一家子公司“扬州苏宁”挂牌，标志着苏宁开始走出南京，发展直营连锁。直至2000年，苏宁的连锁布局称得上步步为营稳扎稳打。
但在2000年底，苏宁老总张近东放出一个“大卫星”，声称要在三年内投资4.2亿元，在全国建立1500家电器连锁店（差不多每两天开设一家新店），实现200亿元的销售规模，拿下全国电器销售7%左右的市场份额。这一方面反映了苏宁的壮志雄心和美好愿望，但另一方面也显示了其好大喜功不切实际的虚浮。当然，这一目标在实际的市场操作中得到调整，但快速建设全国连锁网络的总体指导思想没有变。在2001年到2003年的三年时间里，苏宁连锁战车滚滚向前，狂飙突进，其中不乏2002年国庆北京、上海、重庆、宁波、常州同时发力，五城六店10月1日同日开业和2003年国庆苏宁在沈阳、大连、天津、济南、
徐州、淮安、南通、上海八个城市八店齐开这等闻所未闻的惊人之举。有这样一组数据显示苏宁电器连锁网络发展速度：2001年，苏宁平均40天开一家店，经营面积平均3000平方米以下；
2002年，平均20天开一家店，经营面积平均4000平方米左右；
2003年，平均每周开一家店，经营面积平均达5000平方米。
到2003年全国4个直辖市、31个省会及副省级城市共计35个一级市场中，苏宁已经进入北京、天津、沈阳、大连、西安、
成都、重庆、广州、深圳、济南、石家庄、杭州、宁波、南京、合肥、上海等16个城市。在江浙一带，苏宁已经将触角延伸到二三级市场。
2004年，苏宁计划从三个方向发展连锁，新增店面60家，建成全国家电连锁第一企业。首先，在已开发的一级市场纵向渗透全面达标；其次，向二、三级市场重点开发；第三，在目前空白的一级市场完成横向扩张。2004年计划在已进入的一级市场新增连锁店25家，进一步加强核心城市的辐射影响。对已经进入的14个省区的二、三级市场进行巩固和扩张，根据地域接
近原则，重点发展江、浙、皖三地。计划新进入33个二、三级市场，新增连锁店25家。本着成片开发、强势扩张的原则，2004年计划对青岛、哈尔滨、长春、太原、呼和浩特、武汉、郑州、长沙、
福州、厦门、昆明等10个一级空白市场进行同步开发，重点进入青岛、哈尔滨、长春、武汉、长沙、福州、厦门等7个地区，计划新开连锁店面10个。
苏宁在不断开发经营品类、不断扩张连锁规模的同时，其投资战略也以家电流通为基础，向多元化发展，延伸到包括地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。与此配套，2002年年底苏宁开始启动“1200工程”，即在全国31个省市的40所著名高校招聘1200名应届本科毕业生，为其长远战略规划大量储备人才资源，以期获得人力资本的制高点。同时，“1200工程”本身也具有相当的广告效应，一方面表明了苏宁有吸纳众多优秀人才的实力，另一方面表现了苏宁对人才对知识的重视，预示了其美好的发展前景。
在激烈的市场竞争中，在传统百货业的“围剃”、生产厂商的
“封杀”和以国美为代表的老牌家电零售商的“堵截”重围中，苏宁一路攻城略地，迅速崛起，先后获得“中国最具影响力十大企业”之一、“全国民营企业8强”、“全国连锁企业7强”、“中国商业企业名牌企业”、“江苏省著名服务商标”等多项殊荣，在2003年实现120亿元的销售额，创建了中国本土庞大的家电零售“帝国”。谁也无法否认，今天的苏宁是家电零售业这个池塘中的大鱼。无论是作为上游的生产厂家，还是作为竞争者的商家，为了生存和发展，都不得不格外关注苏宁的一举一动。
苏宁似乎正处在一片大好的形势之中。
而2002年12月25日，西祠胡同上的一篇帖子——《苏宁黑洞谁来买单》无疑给苏宁“大干快上”的迅猛势头泼了一盆凉水。该文对苏宁的资金问题提出严重质疑，引起了社会的广泛关注。由于此文系苏宁竞争对手所写，不免有攻击之嫌。但是综观13年来苏宁的成长经历，我们不难发现苏宁商业大厦的基
础并不是固若金汤坚不可摧。相反，正因为过于强调扩张的“速度”，某些隐患已经扎根于苏宁庞大的肌体当中。如果不引起足够的重视并进行及时地“治疗”，最终必然会引起严重的后果。
案例评析
如今且慢，莫让浮云遮望眼
13年后的今天，苏宁凭借近乎“速效增肥”式的地域扩张、
在各个地方市场的“浴血厮杀”、与制造厂商之间的分分合合和比较成熟的自办服务，已经在全国范围内拥有相当的知名度，并且号召到了庞大的消费群。但是，就品牌建设与提升而言，苏宁的战略规划有待商榷。在经历非常规的高速发展阶段以后，苏宁应当缓下来，整理思路，着眼未来，明晰并强化自己的核心竞争力，以实现可持续发展，创建强势的服务品牌，成就真正的“百年苏宁”。
一、做大VS做强
在目前的市场环境中，竞争已经不仅局限于同行业内部，跨行业之间也会存在竞争，如流通行业与制造业从来就没有停止过对市场话语权的争夺，这也正是品牌最初形成的直接原因。制造业一般采用“拉”的策略，即通过广告、公关等手段强化品牌，促使消费者向零售商指名购买，形成对经销商的压力，以赢得与经销商对话时的主动。流通企业争夺发言权靠的是吞吐量，而吞吐量靠的是店面数量。反映在国内商业企业的发展策略上，就是它们通常选择在稳住自己根据地的基础上，实行地域扩张来扩大自己的规模，借此通过大规模采购降低成本，从而在
商业竞争中进一步获取优势。即先图做大，再谈做强。
苏宁不能免俗。苏宁在公司主页上公开宣称：在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
在实际运作过程当中，苏宁切切实实地执行这一策略，其连锁网络已经初步覆盖了全国七大区，其中华东、华南与华北3个地区的布局比较严密和成熟，而在其余的西南地区、西北地区、
东北地区和华中地区市场，苏宁更多的是单店进入，孤军深入
“敌”后，其进入的象征意义远远大于实际意义。众所周知，对于连锁企业来说，规模带来的低价优势需要出色的后勤物流配送能力来保障。目前，苏宁的物流体系包括1个面向全国的物流中心，5个区域物流配送中心和20个城市配送中心，覆盖全国10个省市的26个城市。区域配送中心可以覆盖区域内半径300公里范围内的所有城市，零售配送中心半径为80~100公里。但这些物流配送中心主要集中在华东、华南与华北市场。
因此，面对不成熟市场零散分布没有集成的连锁网络，苏宁物流要实现安全、快速、低成本地将商品配送到市、配送到店的目标依然非常困难。
苏宁在网络建设上还坚持“数量决定质量”，企图通过遍地开花全国开设店的途径，依靠数量上的优势最终建成强势终端。但与此形成悖论的是，如果单个店面的质量不能保证，则必然会影响连锁网络铺建的速度。而对苏宁，这决不是杞人忧天和无谓担忧。
在北京，苏宁一直预计开设8~12家电器专卖店，但是2002年其第一次进京时，苏宁已经开设的4家店中的亚运村、
玉泉路等3家店先后关停。如果说片面追求数量是苏宁在战略上走进的误区，而不能保证质量则进一步暴露了苏宁连锁扩张的不慎重和操之过急。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”。对企业来说，此理亦然，追求规模的发展原本无可厚非，但这一切应当在自己的实力范
围内，遵循适度原则。
在做大和做强的排序问题上，山东“三联”的做法值得借鉴。
2000年，三联以53亿元销售收入位居全国连锁百强第四名，专业店排名榜首。与苏宁全国范围内的跑马圈地不同，三联并没有急于挥师省外占点布局，而是一直钟情于山东本地发展。三联明白，进入一个市场并不意味着占领了一个市场。因此，三联坚持，一旦进入一个新市场，目标就是要在当地市场占有率达到50%以上。由于在山东各地市的市场占有率还未达到三联所设立的目标点，所以前期三联一直坚持区域发展战略。此外，三联还认为，中国目前正处于市场经济的初级阶段，过度跨区域发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险，所以三联一直坚持在自己配送中心可以辐射的商圈内，建设自己的零售终端。内外部条件不成熟，绝不在省外大规模扩张。
二、做广VS做深
从经营的产品来看，苏宁一直在不断地延伸和拓宽商品类别。当苏宁在家电零售业中做出了规模做出了名气，手中拥有了大笔资金之后，其投资领域相应地延展开来，囊括了不动产业、实业、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、电子商务多个项目。
2002年3月份，苏宁电器自身也曾通过有关联的江苏万泰实业集团，以6.36亿元竞标，拥有了玄武区紫金山麓的3020亩土地，规划兴建一座高尔夫球场和占地1000亩的别墅区。
苏宁电器也曾按照常规思维，通过资金投入和渠道支持跻身上游家电制造业。2000年4月12日，苏宁与南京熊猫电子集团合资成立了南京熊猫电器设备有限公司，开拓“熊猫”空调市场，但其预定的当年15万台、2001年30万台、2002年50万台的市场目标远远没有实现。同年9月20日，苏宁与美国飞歌国际合资成立飞歌空调（南京）实业公司，后因合肥飞歌拖欠供
应商货款事件受到相当影响。这可以看作是苏宁在为效仿国外的大型连锁利用渠道优势创建自有品牌（Private Brand）探路。
但鉴于家电与普通的日用品有别，属于高风险高卷入度的商品，消费者通常会认牌购买以规避风险，而同时中国的家电制造市场也趋于饱和，苏宁仓促涉足此地，亦非明智之举。
而且就苏宁本身来说，它正在积极争夺家电经销行业老大的位置。而国美也在虎视耽耽瞄准行业第一，在多个市场上，两者短兵相接，互有胜负。值此关头，苏宁更应当把有限的人力、
物力和资金集中到主营业务上，巩固和发展连锁网络，加强管理，改进物流和服务。首先建立起家电销售的第一品牌，确立在行业内不可动摇的位置，然后再谈开发和利用。否则普遍撒网，什么时髦就前去插一杠子，有可能导致现有主营业务优势的丧失。
品牌建设是一个长期投资和累积的过程，而不是一种短期套利的行为。
三、捆绑”Vs单飞”
在品牌建设方面，“苏宁”品牌资产的归属问题意义重大。
如果处理不好，将来可能会产生纷争，并成为“苏宁”品牌提升的瓶颈。
苏宁电器与其母公司苏宁集团共同分享“苏宁”品牌名称和
“至真至诚，苏宁服务”的价值理念。其中苏宁集团属下的苏宁房地产开发有限公司尤其重视对“苏宁”品牌的运用，它开发的一系列办公、商业楼盘都以“苏宁”命名，包括苏宁电器大厦、苏宁环球大厦、苏宁环球购物中心、苏宁环球汽车城等，希望借此将已经确立起来的“苏宁”品牌知名与美誉等无形资产转嫁到房产项目上来。这样一方面可以加速新产品的消费者认知，节省广告等费用，另一方面还可以提高品牌的知名度，丰富品牌的意义，最终实现主力产品——电器销售与延伸产品与房产开发的
相互促进共同发展。
从电器销售进入到房地产开发这个完全陌生的领域，“苏宁”品牌要统率差异如此显著的不同产品，首先必须找到其内在的关联。
根据K·内凯莫托的研究结果，如果一个品牌的竞争优势的基础与一种特殊物理性质相连，则其延伸更适宜于围绕既定的优势走“专门化”的道路。而一种更总体上的形象受到的约束比较小，能广泛地传达给不相关的产品和类别。“至真至诚，苏宁服务”的价值追求，显然属于一般意义上的属性，有着更为宽广的适用范围，因此能成为联结苏宁电器与苏宁房产的精神纽带。
但一般说来，品牌延伸的能力越强，它为延伸产品所带来的区隔力与竞争力也越弱，即关于原有品牌的积极印象与正面评价很难传递到延伸的产品上去，因为产品之间的不连续性阻碍了品牌效应的波及。因此，从这个意义上讲，消费者关于苏宁电器连锁的经验与口碑并不必然构成其对苏宁房产感知的基础。
当苏宁电器与苏宁房产发展顺利时，两者之间在一定程度上互相借力，形成共鸣，大大增加了“苏宁”二字的曝光率和知名度。但一旦其中的一方遭遇风险，鉴于两者的历史渊源和如今的千丝万缕的联系，则另一方很难免受冲击，所谓“一损俱损，一荣俱荣”。因此厘清“苏宁”品牌资产归属问题，理顺苏宁电器与苏宁集团及其属下分公司的关系相当重要。
四、价格VS服务
在当前的市场竞争中，无论对商家还是厂家而言，价格都是一种常规武器。而且，如果使用得当，低价可以帮助企业争取销路、占领市场、战胜竞争对手。制造业的格兰仕、戴尔和流通业的沃尔玛都是运用“低价”策略的高手。低价在苏宁发展壮大的过程中也一直扮演了相当重要的角色。1993年，在苏宁与八大
商场两军对垒的紧急时刻，正是凭借价格优势，苏宁才让对手措手不及，最终书写了以弱胜强的神话。时至今日，苏宁仍然不时挥动“降价”利器，在市场中“兴风作浪”，并且每每赚足人气，同时获得不菲的利润。
为了给降价合适的理由，苏宁几乎天天在“过节”。2003年，仅在成都一个城市，苏宁就举办了“空调节”、“彩电节”、“洗衣机节”。而且每个节日都有着动听的名头：“空调节”是要用空调救市，“彩电节”是为了普及数字高清电视，“洗衣机节”目的是推进智能洗衣机的平民化程度。众多的电器节，再加上“五一”、“十一”黄金周，元旦春节周末等传统节假日，新店成立老店店庆日，所有这些都是苏宁发动价格战的良机。
低价是苏宁的竞争优势。
但如何长久地保持低价优势更为关键。
因为仅仅连锁网络的扩张终究有限，规模采购实现的成本优势不可能无穷无尽。在此基础上，要实行“低价”策略需要逆向思维，即让消费者在同等的价格下获得更多的利益和价值。
在当前，要做到这点，流通企业必须能够快速获得精准的市场需求信息并且提供适销对路的产品与服务。如果实现了这种“低价”策略，则不但对消费者有利，还避免了单纯价格战引起的行业利润剧减与制造商利润的损失，能真正实现消费者、流通商和制造商的共赢。
在2003年的《财富》全球500强企业排名中，沃尔玛名列第一。业内不少人士认为，沃尔玛正是依靠“低价策略”成为全球老大。但考察其成长历史可以发现，“低价”只是沃尔玛成功的表象。在“天天低价”口号的背后，是沃尔玛从20世纪70年代开始煞费苦心建立起的中心辐射式商品流通体系，以及20世纪80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花去全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络；到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。在物流建设方
面，沃尔玛在美国的配送中心是按照各地的贸易区域战略性分布，从任一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了超过8万种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货。这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完成，这个过程平均只需要2天。
正是这种连接供应商和销售点的先进信息系统、一体化的物流系统支撑了沃尔玛的“低价”策略，再加上其吸引客户忠诚的经营能力，才形成沃尔玛的核心竞争力。
而在国美自曝“返券”陷阱后，苏宁等商业企业的“低价”策略开始受到质疑，“只有错买的，没有错卖的”反映了消费者的普遍心态。因此，要赢得顾客，苏宁需要学习连锁巨头沃尔玛的精髓，而苏宁也确实已经开始了学习和创新的步伐。
2003年，苏宁在物流体系建设方面加大了发展力度。它投资1个多亿元，在北京、杭州、南京开工建设三个标准化大型物流配送中心，以满足三地的储运需求。同时，苏宁的物流体系建设树立了鲜明的个性。因为做空调起家，苏宁积累了丰富的上门服务经验，这直接改写了其物流体系构建的模式。苏宁物流既保持了普通的连锁物流体系，作为商品供应保障单位服务于连锁店的仓储、送货功能，又开创了其作为服务性单位实现零售配送到户提供增值服务的功能。为此，苏宁实行三级物流配送运作，货物一级配送到市，二级配送到店，三级配送到户（BTOC），其中最复杂的第三级配送作业量占总量70%。实施配送到户时，由于每天配送的商品都在变化，而配送目的地各不相同，因此物流配载、排线、监管作业要求极为复杂，这对苏宁的管理不是一大挑战。但零售配送到户一方面给消费者带来了极大的方便，另一方面有助于苏宁获得第一手的客户资料，而且这是竞争对手难以“克隆”的独特优势，因此具有极大的开发价值。
苏宁与松下通过“广域量贩”形式合作，在中国开创了营销
新模式。在这种模式下，作为流通企业的苏宁通过零售终端，收集并整合某一多数消费者的离散化需求信息，提炼出一定范围内的市场共性，然后将之提供给制造商，从中既可以实现流通商的服务增值与竞争力提升，还能同时满足消费者个性化需求，节约制造商市场推广与管理费用，规避风险。
在当前，中国的流通企业对于厂商分工合作、分化竞争的
“广域量贩”营销模式的运用，更多只停留在“大规模定制”的炒作层面，而缺乏科学的方法和专业的工具的支撑。苏宁已经占据了开创模式的先机，更应当加强数据收集、分析和处理能力，联通上下游，将“广域量贩”营销模式的优点转化为自身实际的竞争能力。
五、称“王”VS称“霸”
众所周知，家电制造业经过多年的竞争与整合，已经相当地规范，其利润微薄也是有目共睹的事实。而近年来，“价格”是打得红火热闹的家电零售企业最常用的武器。苏宁就曾经在多个市场启动“降价风暴”，对其经销的著名品牌和主流品种家电产品实行大幅度降价，并引起同城众多家电经销商的全线跟进，使得厂家辛辛苦苦好不容易建立起来的攻守同盟一下子全盘崩渍，而这恰恰是生产厂家所极力避免的局面。但在买方市场的形势下，家电生产厂家根本无力左右局面。在家电零售商热热闹闹竞争的后面，掩盖的是厂家无奈的叹息。
零售商所获得的低价成本不仅通过大规模采购途径取得，从厂家获取的销售返点、促销支持、广告支持、入场费、上架费、
资金占用等都是形成零售商利润空间的重要因素。也就是说，家电零售商是从本来已经薄利的厂家口中夺食。尤其是对像苏宁这样具有相当规模的零售商，厂家更是无可奈何，一方面虽然苏宁的开价和条件是厂家所能承受的极限；另一方面，经过几年价格战元气大伤的厂家不能眼睁睁地看着出货机会流失。国美
电器总经理张志铭的说法极具代表性：“只要把握住终端（零售），上游（货源）这块我们可以控制，因为我们能卖呀。等到厂家生产的产品必须由我来卖出去的时候，我就有资格跟厂家谈条件了。”零售商和厂家之间形成了我赢你亏的合作模式。
直面市场的零售商通过掌控终端，一方面在进货价格上得寸进尺，不断要求供应厂家给予更多优惠，压榨制造商最后的利润，但另一方面又不能给予制造商的最及时、准确的市场需求信息和研发指导，其“霸”道使得连接零售与供应两端的链条十分脆弱。零售经营锁链上的任何一环如果出现问题，首先向之发难的必然是供应商，反之亦然。
其实，上文提及的“广域量贩”的厂商合作模式提供了一种崭新的思路，“你死我活”不再是竞争的最好结果。
在欺压上游供应商的同时，苏宁每进入一个新的市场，往往是扶风裹雨，给当地同行带来相当大的压力。可以说，苏宁通常是通过贴身肉搏杀出一条血路来占据市场。因此，苏宁每到一处，总会让同行虎视耽眈、夜不能寐，它甚至促成了商业联盟的形成。其实，竞争的态势有很多种。苏宁的宣传造势原本无可厚非，但我们不能不注意到，在当今的国际市场上，众多知名的大企业在设立分支机构时，往往会通过各种手段让社区、政府减少对自己的敌意。因为如果其规模已经让周边的居民感觉到受控制的威胁，社区的对立与不合作显然会阻碍企业的发展。苏宁应当清楚：如果要想成为市场的领导者，必须赢得社会的尊敬和信任，而不是凭借“庞大”让社会畏惧自己。
同供应商与竞争者的关系处理形成了苏宁重要的外部环境。对于连锁网络的管理则是苏宁内部环境的核心基础，而苏宁在这方面也出现了漏洞，尤其是在对特许加盟店的管理问题上。苏宁要对加盟店的资产状况（加盟店资产必须在50万元以上，其中流动资金在20万元以上）、经营场所（商场位置好，如果经营单一品种电器商场面积不低于100平方米，经营多种电器商场面积须在500平方米左右）、管理费用（按比例交纳管理费）
等方面都提出了明确要求。然而实际情况是，部分加盟店在付出高额的成本后，并没有享受到苏宁的低价进货服务。一种反常的现象是加盟店从苏宁拿到的价格反而比其从外面进价高，所以有些加盟店背地里从其他途径进货，这种形式的加盟必然不会持久。“连而不锁”，则苏宁连锁的优势又何以体现？苏宁首先必须安内联外，给自己营造良好的内外部环境，赢得内外部的支持，才能获得可持续发展。“木秀于林，风摧之”大概不是苏宁所愿意目睹的局面。
经历“粗放化”发展的初级阶段，苏宁已经将触角伸展到全国七大区，初步完成了“圈地”布局工作。接下来，苏宁应当确定战略，明晰并强化核心竞争力，创造良好的内外环境，将主营业务做强、做大、做深、做精，建设真正的强势品牌，拥有决决大企业的风范，以便在2004年底零售业全面对外开放时，与国际知名企业相抗衡。
（叶风珍）
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