2.1 服务产品特征
西方经济20世纪呈现的一个特征是，服务行业的重要性日显突出，既增加了国内生产总值（GDP），又提供了就业机会。20世纪80年代，当许多服务市场的竞争日趋激烈时，企业意识到应当使它们的营销理念现代化。流行的做法是从FMCG（快速流动消费品）公司，如宝洁公司、通用食品公司、雀巢公司等聘请业务经理人，这些经理人劝说他们的新老板采用一种极为传统的方式管理营销流程。这导致了各种形式的大众营销活动，并产生了膨胀性支出。
在某些情况下，传统的FMCG方式是非常成功的。例如，全球性的快餐连锁店的扩张，如汉堡王、必胜客和肯德基。然而，其他的服务部门并不是同样值得效仿，例如，20世纪80年代后期，英国银行业花费大量的金钱做电视广告，结果却发现：当时开户的顾客数量仍保持不变；许多从其他银行转账过来的新顾客，仍然对新银行的服务感到不满意，他们的抱怨主要集中在服务成本和服务质量方面。
在服务部门，成败的交织促使专家学者和实际操作人员重新探讨营销理论。结果，人们普遍接受了这样的观点，服务营销可能需要一种全新的营销惯例和操作理论。最初，有关这方面议题的众多论著都集中于金融服务和零售业等纯粹的服务营销上，然而人们逐渐意识到，在许多制造业部门，企业获得竞争优势不是靠沿用传统的营销方式去推销一种有形的核心产品，而是靠扩大非传统增值服务的业务量来实现的。
例如，奎因等人描述了许多制药行业的顶级企业，依靠非传统的增值服务，使企业在与价格定位的普通药品生产商的竞争中生存下来。例如，葛兰素·威康公司（Glaxo Well-come）（www.glaxowellcome.com）和默克公司（Merck）（www.merck.com）通过研发活动，构建法律和专利保护，临床试验新药并取得快速进展，鼓励医生使用新的治疗方法，在改善大型医院和医疗健康权威机构提供的卫生保健方面，提出许多建设性的意见等。这些都能使企业的生产线增值。这些作者还指出，IT介入制造业，使其更为自动化，逐渐提高的增值并不是来自于传统的原材料变为成品的过程，而是来自于服务领域，如样式、产品质量、产品定制、零库存分销、售后保养和维修服务等。实际上，他们更愿意讨论FMCG营销壁垒。目前，宝洁公司是一家拥有150亿美元资产的服务公司，它是通过打破品牌运作的部门惯例，提供研发、制造和物流等核心领域的高级服务，重新定位自己而取得成功的。
2.1.1 服务产品的特征
服务市场出现了某些非常明确的特征，其中之一就是无形性（Intangibility）（不可触摸、闻到、看到或尝到的东西）。无形性的程度将随着生产部门的不同而有所区别，在事物的一个极端，服务是生产计划的一个小的组成部分（如一辆新汽车可以包含有3年的免费维修和服务指导）；在事物的另一个极端，服务可以是决定性的因素或单独的生产组成成分（如在线购买汽车保险的政策）。无形性意味着一种服务，不像实际的产品那样，它在购买前是看不到、尝不到、感觉不到、听不到和闻不到的，这样，服务营销人员的一个任务就是发展多种机制，降低顾客对无形性的不确定性。典型的解决办法包括研究各种变量，如地点，服务实际操作的地方；人，顾客和企业之间的连接点；设备，必须拥有确定的标准，以快速、有效地提供服务。
英国汽车保险业提供了管理地点、人和设备这3种变量的一个具体样板。直到20世纪80年代中期，该行业处理这3种变量的方法，仍是在所有主要城镇建立分支机构。分支机构只能以佣金的形式雇用当地经纪人。具有开创精神的企业——直接链接公司意识到，计算机寻呼中心技术的出现使之在一个地方就能通过电子化的手段满足顾客的需求。这样，就降低了运行成本，公司可以收取更低的保险费用。然而，公司也意识到，当顾客没有参观过公司的办公地点时，地点还不能作为一个变量，并通过它来降低顾客的不安全感。因此，解决办法是大量投资于员工培训和最先进的自动化电子销售系统，确保这两个变量的有效运作，以构建顾客的诚信。目前，直接链接公司运用互联网已转向市场保险产品行业，在这里，建立顾客信心的主要变量是构成在线系统的硬件和软件，因此，直接链接公司网站（www.directline.com）在经过仔细的评估后，成为唯一一家从事在线界面服务的公司，它可确保顾客在使用界面时感到安全。
零售部门提供了一些最早在服务供应中使用电子商务的例子。成功和失败两个方面的案例都说明，仅仅在网上建立一个商店可能不是有效的战略。一个至关重要的前提是，厂商必须仔细考虑在线顾客所寻求服务的特征。例如，在20世纪90年代中期，MCI和IBM分别建立了它们的在线“商务中心”和“世界大道”，这些网站力图再现成功的美国线下零售模式，即在一个大的、远离城镇的地方，定位于广泛的零售输出业的模式。有证据表明，顾客并没有明显地感到可以随机地选择这些网站上的商店，也没有对所要求的购买程序受阻留有印象。结果，大多数顾客又回到较熟悉的、线下商店里去购物。
比较而言，一些在线零售商则着手仔细评估顾客所寻求的可能的服务，接着，构建在线供应模式以满足这些需求。在这方面最早成功的一家企业是美国的皮波德公司（www.peapod.com）。
阅读材料2-1
皮波德公司和流线公司 [1]
1992年，皮波德公司与位于芝加哥的珠宝食品公司和奥斯克药店建立了伙伴关系，它可为顾客提供15000个品种的产品。这些顾客支付30美元就可成为皮波德公司的会员，并且，每次订购交货时都要缴费。公司在1993年进入了圣弗朗西斯科市场，并在此后的几年中，通过逐步地向美国其他主要城市的市场转移，保持了增长势头。1991年，公司的18000名顾客使其获得了超过3000万美元的收入，1998年，会员已超过100000美国用户。
皮波德公司的一个竞争对手是流线公司，该公司1993年开始在波士顿经营。流线公司的战略是建立自己的仓库供应设施，通过在线和送货到家的方式提供多种产品及服务，包括杂货、干洗、可视产品（与布鲁克巴斯特公司合作）、摄影服务、邮票和准备膳食。流线公司并不要求顾客必须在家，它可提供一种特殊的储存盒，顾客可以将它放在车库中，送货员能用钥匙打开盒子，这样就可以送货到家了。
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